Меню

Что мотивирует сильнее денег



Почему сильная мотивация может все испортить

Кажется, что высокий уровень мотивации — главное условие эффективной работы. Но это не совсем так. Разбираемся, почему большая зарплата и чрезмерное желание преуспеть могут все испортить. А еще объясняем, как руководителю понять мотивацию своей команды, а молодому специалисту — научиться поддерживать эффективность и удовольствие от работы в течение долгого времени.

Быстрее, выше, слабее

Чем больше усилий, тем лучше результат — кажется, такая зависимость очевидна, но все немного сложнее. В 1908 году американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон провели знаменитый эксперимент с крысами. Они взяли лабиринт с двумя коробками, белой и черной, и запустили в него крыс. Чтобы возвратиться в гнездо к особи противоположного пола, крысы должны были пройти через белую коробку. Выбор черной засчитывался как неверный, а в качестве наказания применялся разряд тока, сила которого варьировалась от слабого до очень сильного. Ученые хотели выяснить, как ток влияет на поведение крыс. Заставляет ли он делать правильный выбор и какая именно сила разряда дает самый эффективный результат.

Результаты показали, что при слабых разрядах крысы останавливались и не доходили до конца лабиринта. При средних — быстро справлялись с задачей и добирались до выхода. А при высоких — начинали нервничать и бегать хаотично. Таким образом, c ростом внешней мотивации эффективность увеличивается до определенного момента, но потом начинает снижаться. Наилучшие результаты достигаются при средних значениях.

Эту концепцию назвали законом Йеркса — Додсона. Те же идеи высказывал в начале XX века русский физиолог Николай Введенский: при значительном увеличении темпа ухудшается производительность, и связано это с торможением в нервно-мышечных окончаниях. Под оптимальным состоянием Введенский понимал определенный ритм и мерность работы. Исследования Йеркса — Додсона и Введенского доказали: при умеренном уровне стресса (читай — мотивации) находить решения, преодолевать трудности и двигаться вперед гораздо проще, а сильный стресс только снижает результаты.

С февраля по апрель 2019 года международная рекрутинговая компания Hays провела онлайн-исследование предпочтений поколения Z (18–25 лет) на рынке труда. Заработная плата по-прежнему является главным критерием (60%) при выборе работодателя. На втором месте (54%) — возможность решать интересные задачи. Соцпакет, комфортный офис и четкий карьерный рост замыкают тройку. Главные демотиваторы — недружелюбная корпоративная культура (61%), отсутствие возможности карьерного роста (57%) и нечеткое распределение задач и зон ответственности (52%).

Безусловно, для внешней мотивации важны деньги, статус, блага, но на эффективность в долгосрочной перспективе они воздействуют отрицательно. Профессор психологии Принстонского университета Сэм Глаксберг использовал знаменитую «Задачу со свечой» Карла Дункера в своем эксперименте. Двум группам людей выдается по свечке, упаковке спичек и коробки с кнопками. Задача — прикрепить свечу к стене так, чтобы не испачкать ни стену, ни пол. Первой группе сообщают, что по их результатам будут считать среднее время выполнения, а второй предлагают вознаграждение за самый быстрый результат. Первая группа нашла решение быстрее на три с половиной минуты!

«Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, все что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству», — сказал бизнес-аналитик Дэн Пинки в своем выступлении «Загадки мотивации» на конференции TED в 2009 году.

Это подтверждает кейс Джона Хадеца, владельца предприятия Solar Press, который каждый месяц выписывал своим работникам одинаковую премию. Никто не понимал, за что получает деньги. Тогда Хадец решил разделить сотрудников на разные группы и выдавать премию исходя из результатов каждой. Поначалу производительность труда росла, но вскоре сотрудники стали больше следить за чужими показателями. Соревнование и конкуренция только ухудшили эффективность.

Канадский психолог Виктор Врум в своей теории растущих ожиданий (1964) доказал, что только при сочетании трех факторов — достижимого результата, вознаграждения за него и ожидания вознаграждения — мотивация будет высокой. Однако ценность вознаграждения для разных задач и сотрудников может быть разной.

Читайте также:  У ребенка в томе много денег

Руководителю: что мотивирует больше, чем деньги

Деньги не всегда главный мотиватор. Для выполнения простых задач материальная мотивация хороша. Но бонусы, премии и прочие внешние «плюшки» не смогут вдохновить сотрудника с сильной внутренней мотивацией (так называемый эффект избыточного оправдания). Творческая задача будет привлекать сама по себе — сложностью и возможностью научиться новому. Кроме того, есть еще несколько способов замотивировать свою команду.

Признание. Не скупитесь на похвалу и благодарность в случае успешно выполненного проекта.

Достижение. Ставьте перед сотрудником интересные задачи, но не переусердствуйте со сложностью.

Ответственность. Не мешайте команде работать. Ваше дело — обеспечивать комфортные условия и избавляться от препятствий, но не вмешиваться в выстроенные процессы. Люди могут ошибаться, это нормально.

Повышение. Если человек перерос свою должность, то привычные задачи могут казаться ему скучными. Узнайте, чем ему хотелось бы заниматься и почему. Дайте возможность попробовать что-то еще. Настрой может измениться после одного разговора, даже если повышение возможно только в будущем.

Сотруднику: как поддерживать оптимальную мотивацию

Проверяйте свои цели раз в месяц. Желать разных вещей на протяжении жизни нормально. Важно отслеживать изменения и вычеркивать неактуальное. Здесь вам поможет осознанность и дисциплина. Приучите себя проверять цели каждый месяц. Выделите время и подготовьте место, чтобы ничего не мешало. Спросите себя, каких целей удалось достичь, а какие только предстоит? Что важно сейчас и почему именно это? Будьте честны.

Пользуйтесь теорией малых дел. Нет, мы не про политику, а про здравый смысл. Ставить недостижимые цели или требовать невероятных результатов в короткие сроки — такая стратегия может привести скорее к выгоранию, чем к реальному успеху. Будьте добры к себе, дробите большие дела на малые, увеличивайте шаг соразмерно времени и уважайте любые выводы. Суперменов не бывает.

Создавайте свою систему вознаграждений. Придумайте, как можно соотнести дела и радости. Превратите работу в игру: пройден уровень — «ачивка» на руках, убит «монстр» — сундук с драгоценностями ваш.

Поддерживайте баланс. Классический пример — новогодние подарки в детстве. Вы сразу съедали все сладости или растягивали удовольствие на неделю? Если второй вариант, поздравляем, вам будет проще. Если первый, риск есть. Чтобы за два года из активного и инициативного сотрудника не превратиться в загнанного клерка с аллергией на слово «успех», найдите другое хобби кроме работы. Обедайте и завтракайте вовремя, уходите из офиса не позже семи вечера, отдыхайте в выходные и давайте себе соскучиться по работе.

Источник

Топ-5 способов денежной мотивации команды: от простого к сложному

Эффективная система мотивации деньгами как космическая отрасль: привлекает отличных специалистов, создает условия для раскрытия потенциала и удерживает их на долгие годы в компании.

Конечно, это не все. Важно также развивать корпоративную культуру, создавать комфортные условия труда, устраивать тимбилдинги, да и просто хвалить сотрудников за достигнутые результаты. Но денежная мотивация – то, с чем стоит разобраться в первую очередь, а потом переходить к более сложным вещам.

В этой статье я расскажу о 5 способах материальной мотивации. С какими-то моделями я сталкивался, работая в найме, какие-то реализованы в моей компании Atis Group™️, другие внедрены нами в бизнес клиентов.

Старая и простая как топор модель мотивации. Вроде все очевидно, но даже в этом способе есть нюансы. Здесь сотруднику ставим фикс по ежемесячной зарплате. Выработка в данном случае не имеет значения, штрафы, как и премии, в этой модели не предусмотрены.

Как подтверждают наши клиенты – собственники малого и среднего бизнеса – эта модель очень популярна при определении зарплаты для сотрудников на исполнительских ролях, например, на производстве. Основная причина популярности – простота. Собственники не тратят время на продумывание системы мотивации для рутинного формата работы, а только составляют должностную инструкцию и назначают ставку.

Читайте также:  Сколько денег тебе нужно чтобы стать счастливым слепаков

Основной минус этой модели: у сотрудника нет мотивации добиваться лучших результатов, так как зарплата останется неизменной. Если задач много, то у сотрудников будет копиться негатив, если мало, то собственник нерационально расходует «кровнозаработанные».

Кроме рутинных ролей в компании, эту модель можно также использовать на старте работы человека в новой роли, когда еще не ясно, как он будет реализовывать себя на практике и какую пользу может дать бизнесу. Сейчас мы работаем так с новым специалистом по PR. Сейчас идет «конфетно-букетный период» — мы срабатываемся, но если все будет отлично — спустя один-два месяца модель изменится.
Как? Ниже варианты.

Вывод: использовать можно, но часто лишь временно.

В этой модели сотрудник получает фиксированный процент от чистой прибыли, оборота или маржинальной прибыли.

Но сначала поясню суть терминов для единого понимания.

Оборот — средства, полученные от продажи товаров или услуг на счета компании.

Маржинальная прибыль — это разница между доходами и прямыми расходами или себестоимостью, понесенными на производство конкретного продукта или исполнение обязательств, например, расходы на закупки.

Чистая прибыль — это выручка минус все расходы: прямые и косвенные. Себестоимость, постоянные, переменные. То есть сколько получилось в итоге.

Проще всего брать за основу базы расчета оборот. С маржей и чистой прибылью бывает тяжелее — во многих компаниях с их прозрачным расчетом возникают проблемы. При такой модели растет вовлеченность сотрудника: у него появляется прямой финансовый интерес в результате. И фраза собственника: «Деньги плачу не я, а клиент – я их просто распределяю», — приобретает другое значение.

Однако нужно учитывать, что в 100% выручки не так много прибыли, которой можно поделиться с сотрудниками. Например, если маржа составляет 50 процентов, скидка всего в 10 уничтожает 20 процентов прибыли.

По такому принципу я смог замотивировать личного помощника на старте работы, а сейчас работаю с младшим партнёром.

Вывод: неплохо работает для небольших компаний, когда привлекаешь многосторонних профессионалов.

В данном случае выплачиваются фиксированные суммы за конкретно выполненные задачи.

Сотрудник напрямую заинтересован в результате: если он не выполнил работу, то гонорар не получает. Это удобно и для собственника: ему легче контролировать процесс, и он может учитывать эту сумму в ценообразовании на услугу или продукт.

Основной минус: когда видов работ в разных сферах достаточно много, сложно составить объективную систему расценок.

Внедрить данную модель можно, совместно с сотрудником определив границы личной зоны ответственности, а также четкий результат работы. Например, куратор наших онлайн-курсов получает фиксированную сумму, как только клиент проходит один образовательный блок до конца. Так он не теряет интерес к его результату. Аналогичная ситуация и при настройке бизнес-процессов в компаниях: каждый этап по-своему сложен и значим, поэтому после утверждения работы клиентом сотрудник также получает гонорар.

Вывод: может сильно упростить работу блока «исполнения обязательств».

В этой ситуации зарплата сотрудника делится на несколько частей, умножаемых на изменяемые коэффициенты.

Объясню на примере:

10 000 рублей (несгораемый оклад) + 15 000 рублей х К1 + 10 000 рублей х К2 , где:

К1 — конверсия в сделку:

  • До 10% — коэффициент равен 0
  • 10 — 15% — 0,5,
  • 15 — 20% — 1
  • Свыше 20% — 1,2

К2 — выполнение плана по выручке:

  • До 500 000 рублей — 0
  • 500 — 900 тысяч — 0,5
  • 900 тысяч — 1,2 млн — 1
  • Свыше 1,2 млн — 1,5

Если в этом месяце сотрудник отдела продаж сделал конверсию 12% и оборот 720 тысяч рублей, получилось:

10 000 + 15 000 х 0,5 + 10 000 х 0,5 = 22 500 рублей

При такой модели у сотрудника есть фикс, на который он может рассчитывать. Правила игры четко обозначены коэффициентами, специалисту понятно, на чем фокусироваться, чтобы заработать больше. Часто применяется в связке с грейдами сотрудников: продавец 3, 2, 1 категории, старший продавец и так далее. Эта модель помогает контролировать работу, отслеживать индивидуальное исполнение планов и изменять их в случае необходимости.

Читайте также:  Крыса которая носила деньги из банка

Ее применяют в устоявшихся корпорациях, особенно, в отделах продаж. Также ее можно внедрить, если в структуре более 3 сотрудников находятся на одинаковых ролях, или вы планируете расширение. На старте важно четко обозначить коэффициенты и их значения и быть готовым адаптировать их под каждого сотрудника, потому что способности у всех разные.

Вывод: отлично подходит для отделов продаж, особенно, когда в отделе 3 и более человек.

Многие предприниматели грезят об этих трех буквах, ошибочно считая, что в них решение всех проблем. А это лишь один из инструментов. В данном случае нужно определить, какие показатели ощутимее всего отражаются на конечном результате и кто в компании на них влияет. Универсального набора не существует, для каждого бизнеса они индивидуальны. Это самая сложная модель, поэтому важно перед внедрением отстроить все основные бизнес-процессы и создать четкую организационную структуру.

Главная польза. Делюсь с вами шаблоном, где мы выделили основные KPI по нашей методологии. Если вы никак не могли стандартизировать работу маркетолога или специалиста отдела продаж, то предлагаю вам изучить и протестировать его. Есть такие таблицы для исполнения обязательств, финансов, HR блока – но это отдельная история. Как-нибудь разместим еще.

Понять среднюю зарплату специалиста в данной отрасли и взять ее за базу расчета

Совместно с руководителями определить KPI: их должно быть от 3 до 5, меньше – не имеет смысла, больше – мотивация слишком сложная

Первый месяц внедрения донести до команды логику, объяснить, что мотивация этот месяц будет как обычно, но с нового месяца внедряем новую – вот ее логика. Будем считать сразу, кто сколько заработает, рекомендую уже стремиться работать по этой системе

  • По окончании тестового месяца посчитать показатели сотрудников, обсудить результат, внести корректировки.
  • Пример. Параллельно учебе в институте, еще в 2008 году, я работал в банке и занимался оформлением кредитов в торговых точках. У нас было 4 главных показателя, по которым автоматически рассчитывалась зарплата.

    Моими показателями были:

    Число кредитов (влияет на увеличение базы или увеличение лояльности – допродажу услуг)

    Средняя процентная ставка по кредитам

  • Число клиентов, сделавших первый платеж (чтобы исключить мошенников и работать только с платежеспособными клиентами)
  • KPI различались в зависимости от торговой точки.

    Систему KPI нужно применять тогда, когда без нее сотрудники не стремятся к результатам, и им нужен постоянный мотиватор, подстегивающий их к действиям.

    Вывод: самый замороченный способ, но если настроили правильно – очень упрощается контроль.

    Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расставаться с работником. Сперва разберитесь, в чём причина. Мы всегда рекомендуем подписывать с сотрудниками «Положение о мотивации». Мы проверили эффективность этого инструмента на отделе продаж. При обсуждении новой модели мотивации люди кивали головой, но не до конца осознавали нюансы и не изменили стиль работы. Как только сотрудники поставили подпись на документах, предварительно прочитав то, что подписывают — начали работать гораздо осознаннее и эффективнее. Как-то даже писали об этом в статье по отделу продаж компании «Лас-Вегас». Если план не выполняется стабильно, то сотрудник становится кандидатом на увольнение.

    Бизнес должен быть гибким, поэтому с каждым значимым изменением в операционной деятельности может потребоваться корректировка системы KPI. Осознали эту потребность — выделите потерявшие актуальность показатели и замените их новыми, плюс найдите в оргструктуре компании сотрудника, кто теперь будет за них отвечать. Помните, что скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

    Вы знаете другие модели денежной мотивации? Давайте обсудим их в комментариях. Также не стесняйтесь задавать вопросы по нашей таблице KPI под статьей, я с радостью на них отвечу.

    Источник

    Adblock
    detector